ローパフォーマーは解雇できる？企業対応の判断基準を解説

この記事は、ローパフォーマー社員への対応に悩む経営者、人事担当者、管理職の方に向けて、解雇が可能かどうかの判断基準と、実務上取るべき対応をわかりやすく整理した内容です。
単に成果が低いという理由だけで解雇できるのか、どのような指導や配置転換、教育機会の付与が必要なのか、法的リスクを踏まえて解説します。
不当解雇トラブルを避けながら、企業として適切に対応するための基本を確認したい方に役立つ記事です。

Table of Contents

ローパフォーマーは解雇できるのか

ローパフォーマーへの対応で最も気になるのが、企業は解雇できるのかという点です。
結論からいえば、能力不足や成果不振があっても、すぐに解雇できるわけではありません。
日本の労働法では、解雇は非常に重い処分として扱われるため、企業には慎重な判断と十分な手続きが求められます。
特に、改善指導や配置転換、教育機会の提供などを尽くしたかどうかが重要視されます。
そのため、ローパフォーマー問題は感覚的に処理するのではなく、法的な基準と実務対応の両面から整理する必要があります。

簡単には解雇できない

ローパフォーマー社員について、現場では「結果が出ないのだから辞めてもらいたい」と考えがちです。
しかし、成果が低い、仕事が遅い、周囲より能力が劣るといった事情だけでは、直ちに解雇が有効になるとは限りません。
企業が期待する水準に達していないとしても、その原因が教育不足、配置ミス、業務量の過大さ、体調不良などにある可能性もあります。
そのため、まずは原因を分析し、改善のための支援を行うことが必要です。
解雇はあくまで最終手段であり、安易に進めると不当解雇として争われるリスクが高まります。

客観的合理性と社会的相当性が必要

解雇が有効と認められるためには、客観的合理性と社会的相当性が必要です。
これは、企業側の主観や感情ではなく、誰が見ても解雇に相当するといえる事情が求められるという意味です。
たとえば、著しい能力不足が継続しており、具体的な指導や研修、配置転換を行っても改善が見られない場合には、一定の合理性が認められる余地があります。
一方で、評価基準が曖昧だったり、十分な改善機会を与えていなかったりすると、社会的相当性を欠くと判断されやすくなります。
企業は証拠と手続きを整えたうえで慎重に判断しなければなりません。

解雇の基本ルール

ローパフォーマー対応を考えるうえでは、まず解雇に関する基本ルールを理解することが欠かせません。
日本では、使用者が自由に従業員を解雇できるわけではなく、法律や判例によって厳しい制限が設けられています。
特に、能力不足を理由とする普通解雇では、企業がどこまで改善努力を尽くしたかが重要な判断材料になります。
ここを理解しないまま対応すると、現場では妥当に思えても、法的には無効とされることがあります。
まずは解雇権濫用法理と合理的理由の考え方を押さえることが大切です。

解雇権濫用法理が適用される

解雇には、いわゆる解雇権濫用法理が適用されます。
これは、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない解雇は無効になるという考え方です。
つまり、会社が就業規則に解雇事由を定めていたとしても、それだけで有効になるわけではありません。
実際には、本人の能力不足の程度、業務内容、指導歴、改善可能性、配置転換の余地など、さまざまな事情が総合的に見られます。
ローパフォーマー対応では、この法理を前提に、段階的かつ記録を残した対応を進めることが不可欠です。

合理的理由が求められる

能力不足による解雇では、企業が合理的理由を具体的に示せるかが重要です。
単に「期待した成果が出ない」「周囲より劣っている」といった抽象的な説明では足りません。
どの業務で、どの程度、どの期間にわたり、どのような不足があったのかを明確にする必要があります。
さらに、その不足が一時的なものではなく、指導や支援をしても改善しないことまで示せると、解雇理由としての説得力が高まります。
合理的理由とは、企業の不満ではなく、客観的事実に基づいて説明できる状態を指すと理解しておくべきです。

ローパフォーマーの定義

ローパフォーマーという言葉は実務でよく使われますが、法律上の明確な定義があるわけではありません。
一般的には、企業が求める業務水準や成果基準に対して、著しく低いパフォーマンスしか発揮できない従業員を指します。
ただし、単に一時的に成績が悪い人や、経験不足の新人まで一律にローパフォーマーとみなすのは適切ではありません。
重要なのは、業務遂行能力や成果不振が継続的であり、組織運営に具体的な支障を生じさせているかどうかです。
定義を曖昧にしたまま対応すると、評価や処分の公平性を欠きやすくなります。

業務遂行能力が著しく低い

ローパフォーマーの典型例として、業務遂行能力が著しく低いケースがあります。
たとえば、基本的な指示を理解できない、同じミスを繰り返す、期限管理ができない、必要な報告連絡相談ができないといった状態です。
こうした問題が一時的ではなく継続している場合、本人の能力や適性に課題がある可能性があります。
ただし、能力不足かどうかを判断するには、業務内容の難易度、経験年数、教育状況なども踏まえる必要があります。
単純に「できない人」と決めつけるのではなく、客観的な業務実態から見極めることが重要です。

継続的に成果が出ない

ローパフォーマーは、継続的に成果が出ないという特徴でも捉えられます。
営業職であれば売上目標の未達が続く、事務職であれば処理件数や正確性が著しく低い、管理職であればチーム運営に支障が出るといった形です。
ただし、成果だけで判断するのは危険です。
市場環境の悪化、担当顧客の偏り、上司の支援不足など、本人以外の要因もあり得るからです。
そのため、継続的な成果不振を問題視する場合でも、背景事情を分析し、本人に帰責できる部分を丁寧に整理する必要があります。

解雇が認められる条件

ローパフォーマーを解雇できるかどうかは、単に成績が悪いかではなく、一定の条件を満たしているかで判断されます。
実務上は、能力不足が客観的に明確であること、改善のための指導や支援を行っても回復が見込めないことが重要です。
さらに、配置転換や教育など、解雇以外の手段を十分に検討したかも問われます。
つまり、企業がやるべきことを尽くしたうえで、それでも雇用継続が難しいといえる場合に限って、解雇が認められる可能性が出てきます。
ここでは代表的な判断要素を確認します。

能力不足が明確である

解雇が認められるためには、まず能力不足が明確でなければなりません。
評価者の印象や感覚ではなく、業務記録、評価シート、ミスの内容、目標達成率などの客観資料で示せることが重要です。
また、求められる能力水準自体も合理的である必要があります。
本人の職種や役職、経験年数に照らして過大な期待をしていた場合、能力不足とは認められにくくなります。
企業としては、何が不足しているのかを具体化し、他の従業員との比較だけでなく、職務基準との関係で説明できる状態を整える必要があります。

改善の見込みがない

能力不足があるとしても、改善の見込みがあるなら、直ちに解雇するのは適切ではありません。
そのため、解雇の有効性を考えるうえでは、指導や研修、面談、配置転換などを行ってもなお改善が見込めないことが重要になります。
たとえば、一定期間にわたり具体的な改善目標を設定し、複数回のフォローを実施したにもかかわらず、業務水準に達しない場合には、改善可能性が低いと評価されることがあります。
逆に、十分な支援をしていない段階で「見込みがない」と判断すると、企業側の対応不足とみなされやすくなります。

指導の重要性

ローパフォーマー対応では、解雇の可否以前に、適切な指導を行っているかが極めて重要です。
企業には、従業員に対して必要な指示や教育を行い、改善の機会を与えることが求められます。
特に、何が問題なのかを曖昧なまま放置していると、本人は改善すべき点を理解できません。
その結果、後になって解雇を検討しても、会社が十分な指導をしていないと判断される可能性があります。
実務では、具体性のある指導と、段階を踏んだ対応の両方が欠かせません。

具体的な改善指導が必要

改善指導は、抽象的な叱責ではなく、具体的な内容で行う必要があります。
たとえば「もっと頑張れ」「意識を変えろ」といった表現では、本人が何をどう直せばよいのか分かりません。
それよりも、「報告は当日17時までに行う」「見積書の誤記をゼロにする」「月内に商談件数を何件まで増やす」といった形で、行動や数値に落とし込むことが重要です。
具体的な指導は、本人の改善にも役立つだけでなく、企業が適切な支援をした証拠にもなります。
後の紛争予防という意味でも非常に大切です。

段階的な対応が求められる

ローパフォーマーへの対応は、一足飛びに処分へ進むのではなく、段階的に行うことが求められます。
一般的には、注意、面談、改善計画の策定、研修、配置転換、最終的な雇用継続可否の判断という流れが望ましいです。
このプロセスを踏むことで、本人に十分な改善機会を与えたことを示しやすくなります。
また、企業側も途中で原因を再分析できるため、単なる能力不足ではなく、上司との相性や業務設計の問題が見つかることもあります。
段階的対応は、法的にも組織運営上も合理的な方法です。

配置転換の検討

ローパフォーマー問題では、解雇の前に配置転換を検討したかどうかが重要なポイントになります。
現在の部署や職務で成果が出ていなくても、別の業務では能力を発揮できる可能性があるからです。
特に、日本企業では職務限定ではなく、一定の範囲で異動を前提とした雇用が多いため、配置転換の余地を無視して解雇すると、手段として過酷だと評価されやすくなります。
本人の適性や経験を見直し、他部署や他業務で活躍できる可能性を探ることは、企業にとっても合理的な対応です。

適性に応じた異動

配置転換を検討する際は、単に空いている部署へ移すのではなく、本人の適性に応じた異動を考える必要があります。
たとえば、対人折衝が苦手な社員を営業から事務へ移す、細かな確認作業が得意な社員を管理業務へ回すなど、能力特性に合わせた見直しが有効です。
こうした異動によって成果が改善するケースは少なくありません。
また、企業が適性を踏まえて雇用継続の努力をしたことは、後に解雇の有効性が争われた場合にも重要な事情になります。
異動は単なる人員調整ではなく、改善策の一つとして位置づけるべきです。

他業務での可能性確認

現在の業務で成果が出ないからといって、すべての業務に不適格とは限りません。
そのため、他業務での可能性を確認することが大切です。
たとえば、企画業務では成果が出なくても、定型業務やサポート業務では安定した力を発揮する人もいます。
逆に、細かな事務処理は苦手でも、現場対応や顧客フォローに強みを持つ場合もあります。
企業がこうした可能性を検討せずに解雇へ進むと、雇用維持の努力が不足していると見られやすくなります。
まずは職務の再設計も含めて検討する姿勢が必要です。

教育・研修の実施

ローパフォーマーへの対応では、教育や研修の実施も欠かせません。
能力不足があるとしても、それが本人の資質だけでなく、教育不足や業務理解不足に起因している場合があります。
特に、業務内容が高度化している職場では、入社時の知識だけで十分に対応できないことも珍しくありません。
そのため、企業は必要なスキル向上の機会を提供し、本人が改善できる環境を整えることが求められます。
教育機会を与えずに能力不足を理由とするのは、実務上も法的にもリスクが高い対応です。

スキル向上の機会提供

企業は、ローパフォーマーと判断する前に、スキル向上の機会を適切に提供する必要があります。
たとえば、業務マニュアルの再確認、OJTの強化、外部研修の受講、定期的なフィードバック面談などが考えられます。
こうした機会を通じて改善が見られれば、解雇を避けながら戦力化できる可能性があります。
また、仮に最終的に改善しなかったとしても、企業が必要な支援を尽くしたことの裏付けになります。
教育機会の提供は、本人のためだけでなく、企業の説明責任を果たすうえでも重要な意味を持ちます。

サポート体制の整備

教育効果を高めるには、単発の研修だけでなく、継続的なサポート体制を整えることが重要です。
たとえば、上司による定期面談、メンターの配置、進捗確認シートの運用、相談しやすい環境づくりなどが有効です。
ローパフォーマーとされる社員の中には、質問しづらさや孤立感からさらに成果を落としている人もいます。
そのため、単に研修を受けさせるだけでは不十分で、現場で実践できるよう支える仕組みが必要です。
サポート体制が整っていれば、改善可能性の見極めもより客観的に行いやすくなります。

解雇前に必要なプロセス

ローパフォーマーを最終的に解雇対象として検討する場合でも、その前に踏むべきプロセスがあります。
ここを省略すると、たとえ本人に一定の能力不足があっても、解雇は無効と判断される可能性があります。
特に重要なのは、注意や指導の内容を記録として残すこと、そして本人に現実的な改善機会を与えることです。
企業としては、後から説明できる状態を作ることが不可欠です。
感覚的な評価ではなく、経過を文書で積み上げることが、適法な対応の土台になります。

注意・指導の記録

注意や指導を行った場合は、必ず記録を残すべきです。
口頭で何度も伝えたつもりでも、記録がなければ後から立証することが難しくなります。
面談日時、指摘した問題点、改善目標、本人の反応、次回確認日などを文書化しておくと、対応の経緯が明確になります。
また、記録があることで、上司ごとの対応のばらつきも抑えやすくなります。
解雇の有効性が争われる場面では、こうした積み重ねが非常に重要です。
記録は企業防衛のためだけでなく、公平な人事運用のためにも必要です。

改善機会の付与

解雇前には、本人に十分な改善機会を与える必要があります。
これは形式的に一度注意すれば足りるというものではなく、具体的な目標と一定の期間を設けて、実際に改善できる環境を整えることが求められます。
たとえば、3か月から6か月程度の改善期間を設定し、その間に面談や進捗確認を行う方法が考えられます。
改善機会が短すぎたり、目標が曖昧だったりすると、実質的なチャンスを与えていないと評価されることがあります。
企業は、本人が改善に取り組める現実的なプロセスを設計することが大切です。

よくある誤解

ローパフォーマー対応では、現場で広く信じられている誤解が少なくありません。
特に、「成果が出ないなら解雇できる」「評価が低ければ辞めさせられる」といった考えは危険です。
こうした誤解に基づいて対応すると、企業は不当解雇や人事トラブルのリスクを高めてしまいます。
人事評価と解雇の法的有効性は別問題であり、評価が低いことだけで直ちに雇用終了が正当化されるわけではありません。
ここでは、実務で特に多い誤解を整理しておきます。

成果が出ないだけで解雇できる

成果が出ないという事実だけで解雇できると考えるのは誤りです。
成果不振には、本人の能力不足だけでなく、配属先の問題、市場環境、目標設定の不合理、上司の支援不足など、さまざまな要因が関係します。
そのため、企業は成果が出ない理由を分析し、本人に改善可能な課題があるのかを見極めなければなりません。
また、成果指標だけでなく、業務プロセスや努力状況も確認する必要があります。
単純な結果論で解雇を進めると、裁判や労働審判で企業側が不利になる可能性が高くなります。

評価が低ければ解雇可能

人事評価が低いことと、解雇が有効であることは同じではありません。
評価制度は企業内部の運用基準ですが、解雇の有効性は法律上の厳しい基準で判断されます。
たとえ最低評価が続いていても、その評価基準が曖昧だったり、評価者による偏りがあったりすれば、解雇理由としての説得力は弱くなります。
さらに、低評価の後にどのような指導や支援を行ったかも重要です。
評価結果は参考資料にはなりますが、それだけで解雇できると考えるのは危険です。
評価と法的判断は切り分けて考える必要があります。

解雇が無効になるケース

ローパフォーマーを解雇しても、一定の場合には無効と判断されます。
特に多いのが、企業側の指導不足や手続き不備があるケースです。
本人に問題があるように見えても、会社が必要な改善支援をしていなかったり、就業規則や社内手続きを守っていなかったりすると、解雇は認められにくくなります。
解雇無効になると、復職対応や未払い賃金の支払いなど、大きな負担が発生する可能性があります。
そのため、企業はどのような場合に無効リスクが高まるのかを事前に理解しておく必要があります。

指導不足

解雇が無効になる典型例の一つが、指導不足です。
企業が本人の能力不足を問題視していても、具体的な改善指導をしていなければ、いきなり解雇するのは相当性を欠くと判断されやすくなります。
特に、何が不足しているのかを明示せず、漠然と「もっと頑張れ」と伝えていただけでは不十分です。
また、教育や研修、面談などの支援策を講じていない場合も、企業側の努力不足とみなされます。
能力不足を理由にするなら、それに見合うだけの改善支援を行った事実が必要です。

手続き不備

解雇理由に一定の事情があっても、手続きに不備があると無効になることがあります。
たとえば、就業規則に定める手順を踏んでいない、本人への説明が不十分、弁明の機会を与えていない、解雇予告や解雇予告手当の対応を誤っているといったケースです。
また、社内で必要な承認を経ずに現場判断だけで進めることも危険です。
解雇は実体面だけでなく、手続き面の適正さも厳しく見られます。
企業は、法令と社内ルールの両方を確認しながら進める必要があります。

企業が注意すべきポイント

ローパフォーマー対応では、企業が感覚的に判断しないことが何より重要です。
現場の不満が強いと、どうしても「もう限界だ」という空気になりがちですが、それだけで処分を進めると大きなリスクを抱えます。
特に注意したいのは、客観的な証拠を確保することと、公平な評価運用を徹底することです。
この2点が欠けると、企業の判断は恣意的だと受け取られやすくなります。
適切な対応を行うには、事実に基づく運用と、他社員との整合性を意識することが欠かせません。

客観的な証拠の確保

ローパフォーマー対応では、客観的な証拠の確保が不可欠です。
具体的には、評価記録、業務ミスの報告書、面談記録、改善計画書、研修実施履歴、メールやチャットのやり取りなどが該当します。
こうした資料があれば、企業がどのような問題を把握し、どのような支援を行ったかを説明しやすくなります。
逆に、証拠が乏しいと、後から「そんな指導は受けていない」と争われた際に不利になります。
証拠は解雇のためだけでなく、適切な人材マネジメントを行うための基盤でもあります。

公平な評価

評価の公平性も非常に重要です。
特定の社員だけ厳しく扱ったり、上司との相性によって評価が左右されたりすると、ローパフォーマー認定そのものの信頼性が揺らぎます。
評価基準はできるだけ明確にし、職種や役割に応じた指標を設定することが望ましいです。
また、複数人で評価を確認する仕組みを設けると、主観的な偏りを抑えやすくなります。
公平な評価運用ができていれば、本人への説明もしやすくなり、紛争予防にもつながります。
人事制度の整備は、解雇リスク管理の一部でもあります。

実務対応のポイント

ローパフォーマー問題を適切に処理するには、法的知識だけでなく、現場で実行できる実務対応が必要です。
特に重要なのは、段階的な対応プロセスを設計することと、その過程を文書化することです。
この2つができていれば、本人の改善支援と企業防衛を両立しやすくなります。
逆に、場当たり的な対応や口頭中心の運用では、後から説明がつかなくなりやすいです。
ここでは、実務で押さえておきたい基本的な進め方を整理します。

段階的な対応プロセス

実務では、ローパフォーマー対応を段階的に進めることが基本です。
まず現状把握を行い、問題点を整理したうえで、本人との面談を実施します。
その後、改善目標を設定し、一定期間の指導や研修を行い、必要に応じて配置転換も検討します。
それでも改善が見られない場合に、初めて雇用継続の可否を慎重に判断する流れが望ましいです。
このようなプロセスを踏むことで、企業の対応が合理的であることを示しやすくなります。
以下のような流れで整理すると実務に落とし込みやすいです。

段階	主な対応
初期確認	評価内容、業務実態、原因の分析
指導段階	面談、注意、改善目標の設定
支援段階	研修、OJT、フォロー面談、配置転換検討
最終判断	改善状況の確認、雇用継続可否の検討

文書化の徹底

実務対応では、文書化を徹底することが極めて重要です。
面談記録、改善計画、評価結果、研修実施記録、配置転換の検討経緯などを残しておくことで、対応の透明性が高まります。
また、文書があることで、担当者が変わっても継続的な対応がしやすくなります。
本人に対しても、何を求められているのかが明確になるため、改善につながりやすいです。
文書化は単なる証拠づくりではなく、適切なマネジメントのための基本動作といえます。
口頭だけで済ませない姿勢が重要です。

トラブル事例

ローパフォーマー対応を誤ると、企業は深刻な労務トラブルに発展することがあります。
現場では「能力不足だから仕方ない」と考えていても、本人が納得していなければ、不当解雇として争われる可能性があります。
さらに、裁判や労働審判で企業側の対応不足が認定されると、復職命令や賠償負担につながることもあります。
こうしたリスクを避けるには、過去の典型的なトラブルパターンを理解しておくことが有効です。
問題は解雇そのものより、そこに至る過程にあることが少なくありません。

不当解雇として争われる

ローパフォーマーを解雇した結果、本人から不当解雇として争われるケースは珍しくありません。
特に、指導内容が曖昧だった場合や、改善機会が十分でなかった場合には、本人側から「突然辞めさせられた」と主張されやすくなります。
また、評価の低さが上司の主観に基づくものだと疑われると、企業の説明は弱くなります。
労働審判や訴訟になると、企業は解雇理由だけでなく、そこに至る経緯を詳細に説明しなければなりません。
準備不足のまま解雇すると、紛争対応に多大な時間とコストを要することになります。

復職命令や賠償リスク

解雇が無効と判断された場合、企業には復職対応や賃金支払いのリスクが生じます。
具体的には、解雇日以降の未払い賃金相当額を支払う必要が出ることがあり、紛争が長期化すると負担は大きくなります。
さらに、職場復帰後の受け入れ体制や人間関係の調整も難題になります。
場合によっては、企業イメージの低下や社内士気への悪影響も避けられません。
ローパフォーマー問題は、安易な解雇で解決するどころか、かえって大きな経営リスクを生むことがあります。
だからこそ、事前の慎重な対応が必要です。

企業がやりがちな失敗

ローパフォーマー対応では、企業が善意で動いていても、結果的に失敗することがあります。
特に多いのが、十分な準備をせずにいきなり解雇へ進むこと、そして感情的な判断で対応してしまうことです。
現場のストレスが大きいほど、冷静な手続きを飛ばしたくなりますが、それが最も危険です。
失敗パターンを知っておけば、同じ過ちを避けやすくなります。
ここでは、実務で特に起こりやすい2つの失敗を確認します。

いきなり解雇する

企業がやりがちな最大の失敗は、十分な指導や支援を行わず、いきなり解雇してしまうことです。
現場では長年の不満が蓄積していることもありますが、法的にはその不満が記録や手続きとして整理されていなければ意味を持ちにくいです。
突然の解雇は、本人の反発を招きやすく、紛争化の可能性も高まります。
また、裁判所などから見ても、企業が雇用維持の努力を尽くしていないと評価されやすいです。
どれほど問題が深刻でも、段階的な対応を省略しないことが重要です。

感情的に判断する

ローパフォーマー対応では、上司や同僚の不満が強くなりやすいため、感情的な判断に流される危険があります。
しかし、「迷惑だから辞めさせたい」「態度が気に入らない」といった感情を基準にすると、対応はすぐに不公平になります。
感情的な言動は、ハラスメント問題に発展することもあります。
企業としては、個人の好き嫌いではなく、業務上の事実と客観資料に基づいて判断しなければなりません。
特に管理職には、感情を切り離して対応する姿勢と、人事部門との連携が求められます。

まとめ｜解雇は最終手段

ローパフォーマー社員への対応では、成果不振や能力不足があるからといって、すぐに解雇できるわけではありません。
企業には、客観的合理性と社会的相当性を満たすだけの事情と、十分な手続きが求められます。
具体的には、問題点の明確化、改善指導、教育研修、配置転換、記録化といったプロセスを丁寧に積み重ねることが重要です。
解雇はあくまで最後の選択肢であり、そこに至るまでの対応こそが企業の適法性を左右します。
慎重で公平な運用が、紛争予防と組織維持の両方につながります。

十分なプロセスが必要

ローパフォーマー対応では、十分なプロセスを経ることが不可欠です。
問題の把握、具体的な指導、改善目標の設定、教育機会の提供、配置転換の検討、経過の記録といった一連の流れを踏むことで、初めて企業の判断に説得力が生まれます。
このプロセスは、単に法的リスクを避けるためだけではありません。
本人の改善可能性を見極め、組織として最善の選択をするためにも必要です。
手順を省略しないことが、結果的に企業を守ることにつながります。

慎重な判断が求められる

最終的に解雇を検討する場面では、特に慎重な判断が求められます。
能力不足の程度、改善支援の内容、配置転換の余地、記録の充実度、手続きの適正さなどを総合的に確認しなければなりません。
少しでも不安がある場合は、社労士や弁護士など専門家に相談することも有効です。
ローパフォーマー問題は、企業にとって難しいテーマですが、感情ではなく事実と手続きに基づいて対応すれば、不要なトラブルを避けやすくなります。
解雇は最後の手段として、冷静に判断することが大切です。

ローパフォーマーでも簡単には解雇できない
解雇には客観的合理性と社会的相当性が必要
指導、研修、配置転換などの改善努力が重要
注意や面談の記録を文書で残すべき
解雇は最終手段として慎重に判断する

動画で解説

この記事を書いた人

岩本浩一社会保険労務士・採用定着士

岩本浩一（いわもとこういち）
社会保険労務士法人あいパートナーズ代表社員

採用と定着に特化した人事労務のスペシャリスト。愛媛県社会保険労務士会所属（登録番号：3806011）。愛媛県松山市を拠点に、地元企業のみならず全国の企業の組織成長を支援している。「人手不足を解消し、持続可能な組織をつくる」ことをミッションに掲げ、理論と現場のリアリティを融合させたコンサルティングを展開。

特に「企業型確定拠出年金（企業型DC）」を活用した退職金制度の構築に定評がある。従業員の将来設計を支える福利厚生の整備と、経営側のコスト効率化を両立させる専門的なスキームにより、採用力の強化と離職率の低下を同時に実現。数多くの中小企業における組織課題を解決へ導いてきた。

地域経済への貢献にも注力しており、地元メディア『愛媛経済レポート』にて採用定着をテーマとした連載を長期にわたり担当。また、AI技術を活用した情報発信のパイオニアとしても活動しており、YouTubeチャンネル『あいパートナーズ AI労働解説』やPodcast『博識な猫タマとクロの資料解説』を通じて、労働法や人事トレンドの最新情報を、経営者や人事担当者に向けて分かりやすく解説している。